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Unternehmen in der Energiebranche betonen gerne, wie ernst sie es mit der Nachhaltigkeit meinen. Und doch treiben längst nicht alle die Energiewende und damit auch die Dezentralisierung konsequent voran. Liegt das (auch) an firmeninternen Blockaden?
Wenn Energiewende und Dezentralisierung nicht so recht gelingen mögen, so muss es doch Gegner dieser Entwicklungen geben. Mit dieser These startete Felix Kuske eine Studie. Im Rahmen seiner Masterarbeit an der Albert-Ludwigs-Universität in Freiburg untersuchte er den menschlichen Faktor in der Dezentralisierung. Unterstützt von der Unternehmensberatung Sterr-Kölln & Partner befragte Felix Kuske die Mitarbeiter von Unternehmen der Energiebrachen in Interviews und Fragebögen.
1. Energiewende? Ja, aber! – Der Teufel steckt im Detail
Die gute Nachricht zuerst: Klimaleugner oder Dezentralisierungsgegner hat die Studie nicht entdeckt. Jedoch erstaunlich viele „ja, aber“-Aussagen. Sie stecken in Sätzen wie:
Erneuerbare Energien im Rahmen der Energiewende sind sehr wichtig, aber auch zentrale konventionelle Erzeugungsanlagen.
Man muss Erneuerbare Energien und damit die Energiewende fördern, aber nicht zu viel und nicht zu schnell, sonst verzerrt man den Wettbewerb.
Dezentralisierung ja, aber in Maßen.
Die Bürger dürfen gerne teilhaben, aber nur, wenn das nicht zu viel Geld und Zeit kostet.
Es ist ein wenig so, als würde man über das Pariser Klimaabkommen sprechen. Im Prinzip sind sich alle einig. Sobald es aber um konkrete Maßnahmen geht, beginnt der Streit. Und mit dem Streiten ist man so beschäftigt, dass man nicht wirklich etwas tun kann (oder muss).
Beim Klima wie bei der Energiewende fehlen Akteure die aktiv gestalten, vermitteln und moderieren. Das gilt auf allen Ebenen. Auf der Teamebene, auf der Unternehmensebene und auf der interorganisationalen Ebene.
2. Hilft nicht nur gegen Innovationsmuffel: Das veränderungsfreundliche Umfeld
Transformations- und Innovationsprozesse, so sagt das Handbuch des guten Unternehmers, brauchen ein veränderungsfreundliches Umfeld. Das erleichtert den Innovationsgegnern sich dem Neuen zu öffnen. Auch die vorliegende Studie hat diese These bekräftigt.
Überraschenderweise steigert ein solches Umfeld aber nicht nur die Veränderungsbereitschaft, es bremst auch den Aktionismus. Die blinde, uninformierte Akzeptanz erweist sich nämlich als genauso schädlich wie eine Verweigerungshaltung. Anders ausgedrückt: Wer überall Risiken vermutet, ist genauso kontraproduktiv wie jemand, der gar keine sehen will. Und Risiken, unsichere Trends, rechtliche Unwägbarkeiten, technische Sackgassen gibt es bei der Dezentralisierung genug.
Das veränderungsfreundliche Umfeld schafft nicht nur Raum für Neues, es schafft auch Raum für fachliche Kompetenz und Augenmaß.
3. Wohin führt die Führungskraft? Die Mitarbeiter als Aktivposten
Dezentralisierung ist ein Transformationsprozess. Er erfordert Kompetenzen und Engagement auf allen Ebenen und in allen Bereichen.
Wer Mitarbeiterführung als Weisungsbefugnis über Weisungsempfänger interpretiert, wird sich mit der Transformation schwer tun. Das Unternehmen verschließt sich so nicht nur dem Potenzial der Mitarbeiter. Es muss zusätzlich diejenigen, die sich mit Veränderungen schwer tun, mühselig überzeugen.
Die Ergebnisse der Studie weisen dem Management eine andere Verantwortung zu: Die wichtigste Führungsaufgabe besteht darin, ein veränderungsfreundliches Umfeld zu schaffen. Das aktiviert die Mitarbeiter und damit auch das Unternehmen dazu, die richtigen Ziele und Maßnahmen zu definieren.
Mehr zur Studie und zum veränderungsfreundlichen Umfeld finden Sie hier zusammengefasst: Studie öffnen
Autor
Felix Kuske, Unternehmensberater, Sterr-Kölln & Partner mbB
